STRABAG SE hat für seinen Bereich Property and Facility Services die DIW erworben. Dr. Ludwig Steinbauer, Vorsitzender der Geschäftsführung STRABAG Property and Facility Services, zu diesem Kauf.
Text: Christian Wolfsberg
Reinigung aktuell: Wird DIW (wie der Putzteufel) integriert und in Strabag PFS umbenannt oder kommt eine Zwei-Marken-Strategie?
Steinbauer: DIW hat einen sehr guten Namen, den wir in beiden Ländern, Deutschland und Österreich, behalten möchten und weiterführen werden. Integration bedeutet bei der Strabag eine Übernahme der Buchhaltung, der Personalverrechnung und der Treasury in unsere Konzern Service Betriebe. Es werden dann die nichtoperativen vorwiegend administrativen Bereiche vom Konzern gemacht. Alles step-by-step, sicher nicht mit Brachialgewalt. Unser Ziel ist, diese administrative Integration bis Ende 2015 durchzuführen. Das Geschäftsjahr der DIW endet mit 30. September – sie hat also noch ein kurzes Rumpfjahr – ab 1.1.2015 werden wir mit dieser administrativen Integration beginnen. Die Marke DIW hat einen guten Kern, der von den Industriekunden geschätzt wird, und wir haben auch das Recht, diese Marke weiter zu führen.
In Deutschland ist DIW ein Industriereiniger, ein Spezialist. In Österreich ist DIW historisch eher mehr ein Gebäudereiniger?
Nicht unbedingt, auch in Österreich hat DIW sehr starke Industriekunden. Die Verhältnisse sind vielleicht weniger ausgeprägt als in Deutschland, aber auch in Österreich ist DIW als Industriereiniger bekannt, anerkannt und gut unterwegs. Wir haben keinen Sanierungsfall gekauft, die gesamte Gruppe ist profitabel und sehr gut aufgestellt.
60-80 Mio. EUR Kaufpreis werden kolportiert. Wie und wie schnell kommt der ROI wieder herein?
Woher diese Zahlen kommen, weiß ich nicht. Über den Kaufpreis ist natürlich Stillschweigen vereinbart worden. Aber ja, wir haben einen positiven Kaufpreis entrichtet. Dieser wird sich auch im Ergebnis niederschlagen und wir bekommen auch ein positives EBIT (Gewinn vor Zinsen und Steuern), das auf unsere Konzernrechnung einzahlt. Der Kauf rechnet sich also durch die Gewinne der DIW.
Dem „Börse Express“, haben Sie Ende September gesagt: „Der Kauf eröffnet die Chance, organisch weiter zu wachsen“. Was heißt das und wie geht das?
Das ist etwas verkürzt wiedergegeben. In Deutschland haben wir historisch (durch die Übernahme der DeTeImmobilien von der Deutschen Telekom 2008) einen Schwerpunkt in der Telekommunikationsindustrie und daher keine besonders große Vertriebsstärke im non-Telekombereich. Wir wollten einfach eine Firma zukaufen, die mit einem anderen Vertriebsansatz, einem anderen Marktzugang diesen non-Telekombereich stärker ausbaut. Unsere Hauptaktivitäten in Deutschland waren technisches FM und Property Management. Die Reinigung haben wir zu 70 % als Händler, zu 30 % selbst durchgeführt. Ursprünglich war die DeTeImmobilien ein reiner Dienstleister für die Deutsche Telekom. Mittlerweile haben wir diese Quote auf etwa 75 % reduzieren können.
Wie kam es zu dem Kauf?
Die Entscheidung für den Verkauf von DIW kam eindeutig von dessen Eigentümer (Voith), der dafür auch einen externen Berater engagiert hatte. Dieser Berater hat natürlich auch uns angesprochen, da wir immer schon offen kommuniziert haben, an Zukäufen interessiert zu sein. Die Strabag will weg vom reinen Bau und stärker in die Dienstleistung, um so die gesamte Wertschöpfungskette abzudecken. Und wir werden auch weiterhin an Angeboten interessiert sein …
Wo liegt die Zukunft, beim Multidienstleister oder beim Spezialisten?
Meine Überzeugung ist: der Kunde will, dass sein Gebäude funktioniert und ergo will er nur einen einzigen Ansprechpartner. Die klar definierte integrierte Dienstleistung ist meiner/unserer Meinung nach die einzige Zukunft. Da sind alle am gleichen Trip: möglichst viel durch eigenes Personal leisten zu können, das steigert die Qualität und senkt die Kosten. Gleichzeitig wird dadurch auch der Spreu vom Weizen, sprich die Großen von den Kleinen getrennt, denn die Kleinen können nicht alle Dienstleistungen aus eigener Hand anbieten. Sie brauchen dazu Partnerschaften und diese sind immer teurer und auch viel schwerfälliger. Der Preisdruck im FM ist enorm und nimmt nicht ab, sondern zu. Bei einem einzigen Dienstleister, der alles macht, hat der Auftraggeber auch nur einen zu steuern, anstatt vielleicht fünf. Und weil er nur einen steuern muss, erspart er sich auch selbst viel Personal.
Merkt der Kunde überhaupt, wann zugekauftes Personal tätig wird? Die tragen doch die gleichen Mäntel?
Doch, das merkt er. Es geht bei großen Ausschreibungen mittlerweile so weit, dass sich das Personal vorstellen muss. Der Kunde will wissen, wer sein Objektmanager wird, den möchte er auch sehen, mit Referenzen und Lebenslauf. Das ist kein Feigenblatt mehr. Für die kleineren ist das natürlich sehr schwer, denn da ist die Personaldecke viel dünner. Im Bereich Reinigung stimmt es natürlich, da tauscht oft das ausführende Personal lediglich die Jacken. Insgesamt und so bitter es ist, gibt es drei Probleme: 1. Wir verhandeln meist mit jemanden, der später nicht Empfänger unserer Dienstleistung ist. Die Nutzerwünsche werden zwar beschrieben, die Bankfiliale sagt z. B., sie braucht fünf Mal am Tag die Reinigung, der Einkäufer in der Zentrale aber sagt, drei Mal muss reichen. 2. Wie bei der IT fallen wir nur auf, wenn’s nicht funktioniert! Und 3. Das Hochhalten von Qualität bei den Ausschreibungen ist ja sehr schön, aber am Schluss sitzt dann ein Einkäufer am Tisch, der sagt: 5 % Nachlass gehen immer! Darunter leiden alle. Mittlerweile erkennen aber schon einige, dass jeder durch den Preis verursachte Wechsel auch beim Auftraggeber enorme Kosten verursacht: Kennenlernen des Objekts, Einschulungen etc. Das wird kostenmäßig noch zu selten erfasst.
